Der Diversity-Check - Vielfalt als Baustein zukunftsfähiger Organisationen

Der Diversity-Check - Vielfalt als Baustein zukunftsfähiger Organisationen

 

von Peter Döge

In § 1 fordert das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG), „Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, wegen des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder sexuellen Identität zu verhindern bzw. zu beseitigen.“ § 5 AGG erlaubt dabei zur Behebung bestehender Benachteiligungen für bestimmte Gruppen Positive Maßnahmen zu entwickeln, wobei § 17 AGG die Tarifparteien, Arbeitgeber, Arbeitnehmer und deren Vertretungen auffordert, an der Umsetzung der Ziele des AGG aktiv mitzuarbeiten – alle organisationalen Prozesse darauf zu prüfen, ob sie zur Benachteiligung aus einem der genannten Gründen führen.

 

Nicht nur am bisweilen mangelnden Willen - nach einer Studie von SINUS im Auftrag der Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) können nur 15 % der deutschen Bevölkerung „ ... als harter Kern der Gleichbehandlungsbefürworter gelten“ (SINUS 2009: 9) – scheitert eine proaktive Beschäftigung mit dem Thema Anti-Diskriminierung in Betrieben und Behörden, sondern auch aufgrund unangemessener Methoden und vor allem auch aufgrund mangelnder begrifflicher und konzeptioneller Klarheit. Vor diesem Hintergrund wurde auf der Basis der zahlreichen Erfahrungen in der Begleitung von Anti-Diskriminierungs-, Diversity Management und Gender-Mainstreaming-Prozessen am Instituts für anwendungsorientierte Innovations- und Zukunftsforschung e.V. (IAIZ) das Instrument des Diversity-Checks entwickelt, das zwei Vorgehensweisen unterscheidet: den Ex-Post- und den Ex-Ante-Check. (Döge 2008: 67ff.)

Der Ex-Post-Diversity-Check

Ziel dieses Verfahrens ist es, bestehende Benachteiligungen in unterschiedlichen Handlungsbereichen von Organisationen zu erkennen und gegebenenfalls für bestimmte Gruppen gezielte Positive Maßnahmen zu entwickeln. Der Ex-post-Diversity-Check analysiert den in einer Organisation bestehenden Zugang von Menschen mit unterschiedlichen Merkmalen zu Ressourcen (z. B. Zeit, Geld, Raum), Informationen und Positionen sowie die Inanspruchnahme von Angeboten innerhalb einer Organisation oder die Inanspruchnahme der von einer Organisation entwickelten Angebote. Der Ex-post-Diversity-Check besteht aus folgenden Schritten:

1. Diversity-Analyse

Am Beginn der Entwicklung von Anti-Diskriminierungsstrategien steht immer eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation in der Organisation bzw. in ausgewählten Bereichen und Handlungsfeldern. Um die Komplexität der Situation adäquat abzubilden sollten die in § 1 des AGG genannten Merkmale in einer Matrix gekreuzt und entsprechend aufgenommen werden:

Diversity-Analyseraster

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Je nach Kontext werden diese Merkmale noch entsprechend ausdifferenziert werden müssen - etwa das Alter nach Altersgruppen oder die Behinderung nach spezifischen Behinderungsformen. Allerdings gestattet das Ergebnis der Diversity-Analyse per se noch keine eindeutigen Rückschlüsse auf (nicht-intendierte) direkte oder indirekte Benachteiligungen. Dazu ist in einem weiteren Schritt unbedingt die Durchführung einer Ziel- / Referenzgruppen-Analyse erforderlich.

2. Ziel- bzw. Referenzgruppenanalyse

Die genaue Bestimmung der Ziel- / Referenzgruppe(n) der jeweils analysierten Angebote, Maßnahmen und Prozesse ist ein entscheidender Bestandteil jedes Diversity-Checks, indem sie einen präzisen Soll-Ist-Vergleich ermöglicht. Dabei ist die Auswahl der Referenzgruppe von großer Bedeutung für die Interpretation der Befunde:

Soll etwa die Besetzung von Führungspositionen in einer Organisation die Zusammensetzung der Belegschaft widerspiegeln oder soll die Zusammensetzung der Führungspositionen die Gruppe der Personen widerspiegeln, die potenziell Führungspositionen in der betreffenden Organisation in Anspruch nehmen können? Wenn ja, wie setzt sich diese zusammen?

Um die Ergebnisse der Zielgruppen- / Referenzgruppenanalyse mit den Ergebnissen der Diversity-Analyse vergleichen zu können, sollte hier dasselbe Analyseraster verwendet werden. So könnte gezeigt werden, dass etwa in der geringen Inanspruchnahme von SeniorenInnenbildung an Bildungseinrichtungen durch Männer ab einer gewissen Alterstufe keine geschlechtsspezifische Benachteiligung vorliegt - denn die geschlechtsspezifische Zusammensetzung der Gruppe alter Menschen ist immer frauenlastig.

3. WARUM-Frage und Handlungsoptionen

Vor dem Hintergrund des Vergleichs der Ergebnisse der Bestandaufnahme mit der Ziel-/ Referenzgruppe muss nun die Frage beantwortet werden, ob Benachteiligungen existieren und wodurch die beobachteten Verzerrungen in der Nutzung von Angeboten bzw. der Besetzung von Positionen entstanden sind. Als Hilfsmittel zur Beantwortung dieser Frage können an dieser Stelle Ergebnisse entsprechender wissenschaftlicher Studien und Untersuchungen herangezogen werden. Vorstellbar ist aber auch die Durchführung von Befragungen und Interviews oder Workshops bzw. Round-Table-Gesprächen mit ausgewählten Personen aus der unterrepräsentierten Kultur- bzw. Merkmalsgruppe. Auf Basis der Beantwortung der WARUM-Frage können nun gezielte Positive Maßnahmen entwickelt werden.

Der Ex-Ante-Diversity-Check

Ziel des Handelns jeder Organisation sollte es sein, dass die Berücksichtigung einer produktiven und benachteiligungsfreien Gestaltung von Vielfalt bei der Entwicklung neuer Angebote und Maßnahmen bereits ex ante erfolgt. Hierzu ist am IAIZ folgendes Verfahren entwickelt worden, das auf den Bausteinen der Ex-post-Analyse aufbaut und diese geringfügig modifiziert:

1. Inhalt der geplanten Maßnahme beschreiben

  • Was soll mit der geplanten Maßnahme geregelt werden?
  • Geht es um die Verteilung von bzw. Zugang zu Ressourcen (Geld, Raum, Zeit), Informationen, Positionen?
  • Wer ist in die Umsetzung der Maßnahme eingeschlossen?

2. Zielgruppe der geplanten Maßnahme bestimmen

  • Wer ist die Zielgruppe der geplanten Maßnahme?
  • Welche Personen- / Merkmalsgruppe ist von der Maßnahme betroffen?
  • Wie setzt sich die Zielgruppe zusammen?

3. Diversity-Analyse der Zielgruppe durchführen

  • Wie stellen sich Inanspruchnahme der / Verteilung / Zugang zu den von der geplanten Maßnahme betroffenen Ressourcen (Geld, Zeit, Raum, Informationen) zum gegenwärtigen Zeitpunkt in der Zielgruppe dar?

4. Veränderungen in der Zielgruppe abschätzen:

  • Wie und worin wird sich die Inanspruchnahme/Verteilung bzw. der Zugang zu den von der geplanten Maßnahme betroffenen Ressourcen (Geld, Zeit, Raum, Informationen, Positionen) durch die neue Maßnahme ändern?

5. Veränderungen bewerten

  • Ergeben sich Benachteiligungen im Zugang zu Ressourcen?

6. Geplante Maßnahme bei Bedarf modifizieren

  • Wie muss die geplante Maßnahme verändert werden, um diese Benachteiligungen abzubauen? Welche Kulturmuster sind von Bedeutung?

Im Rahmen eines Diversity-Trainings mit ArchitektInnen wurde dieses Verfahren am Beispiel der Planung von Ferienhäusern für Schulklassen angewendet. Der Bau der Ferienhäuser soll den SchülerInnen unterschiedlicher Altersstufen die Möglichkeit bieten, Freizeit für eine bestimmte Dauer stadtfern im Klassenverband zu verbringen – Inhalt der Maßnahme/des Projekts bildet also der Zugang zu Zeit und Raum. In die Durchführung des Projekts waren das zuständige Schulamt sowie ein ausführendes Architekten-Büro einbezogen. Die Zielgruppe der Maßnahme bilden geschlechtsheterogene Gruppen von SchülerInnen aus Großstädten, in denen zu einem beachtlichen Anteil Kinder mit einem Migrationhintergrund vertreten sind.

Diesen damit verbundenen unterschiedlichen Bedürfnislagen sollten die Ferienhäuser in ihrer materiellen Ausgestaltung gerecht werden, um keine Diskrepanzen zwischen der Zusammensetzung der Zielgruppen und der Gruppe der Nutzenden entstehen zu lassen. Als besonders bedeutsame Kulturmuster erwiesen sich das Geschlechterverhältnis (Freizeitbedürfnisse von Jungen und Mädchen), Religion / Weltanschauung (Freizeitbedürfnisse von Mädchen / Jungen mit Migrationhintergrund) sowie die soziale Herkunft (Einkommenssituation der Eltern). Vor diesem Hintergrund wurde deutlich, dass etwa der Raumzuschnitt den kulturell unterschiedlichen Bedürfnissen nach Intimität oder die Bewirtschaftung der Anlage den unterschiedlichen (u.a. religiös begründeten) Essensgewohnheiten der SchülerInnen gerecht werden müsste. Um auch SchülerInnen aus sozial schwachen Familien einen Zugang zu den Ferienhäusern zu gewährleisten und entsprechend die Betriebskosten der Anlage niedrig zu halten, könnte schon beim Bau der Anlage auf eine preisbewusste Auswahl von Baustoffen geachtet werden.

Jenseits von Anti-Diskriminierung – Die multikulturelle Organisation

Die Anwendung des Ex-Ante-Checks in allen Handlungsbereichen einer Organisation stellt sozusagen das Fernziel der Umsetzung von Managing-Diversity-Strategien dar, es ist das zentrale Merkmal der multikulturellen Organisation (Cox 1994). Managing Diversity wendet hier den Auftrag der Anti-Diskriminierung ins Positive, wobei es jeweils vom individuellen Lebensmuster eines Menschen ausgeht, das nicht nur durch die im AGG genannten Merkmale bestimmt wird.

Hinzu kommen beispielsweise individuelle Zeitkulturen, die etwa durch die Anzahl der zu pflegenden Familienmitglieder oder durch individuelle chronobiologische Veranlagungen bestimmt sind. Hinzu kommt beispielsweise auch die individuelle Körpergröße, die nachweislich zu Einkommensdifferenzen beiträgt (Paulus 2004) sowie individuelle Unterschiede im Kommunikationsverhalten, das durch die soziale Herkunft bestimmt wird. So werden Führungspositionen im Top-Management in Deutschland nicht nur fast ausschließlich mit Männern, sondern vor allem mit Männern besetzt, die über einen großbürgerlichen Habitus mit einer entsprechenden Kommunikationskultur verfügen (Hartmann 2002).

Eine multikulturelle Organisation ist sich bewusst, dass es eine anthropologische Konstante darstellt, Unterschiede gegeneinander zu werten und entlang dem Paar Fremd - Normal zu verorten. Die Hierarchisierung von Differenz stellt eine Kulturuniversalie dar (Antweiler 2007). Auch jede Organisation verfügt demzufolge über eine explizit und vor allem implizit formulierte „Normalitätskultur“, die sich insbesondere in Leistungs- und Karrieremustern ausdrückt und dabei definiert, ob es „normal“ ist, dass Männer in Elternzeit gehen oder ob dieses Verhalten mit formalen bzw. informellen Sanktionen belegt ist. Eine multikulturelle Organisation ist sich ihrer Normalitätskultur bewusst und in der Lage, die damit verbundenen formalen und informellen Regelwerke kontinuierlich auf ihre Produktivität hin zu reflektieren. Auch hierbei spielt das Instrument des Diversity-Checks eine bedeutende Rolle, müsste jedoch um weitere Merkmals-Dimensionen ergänzt werden - etwa Familienstand, Zahl der zu pflegenden Familienmitglieder, soziale Herkunft. Auch persönlichkeitspsychologische Merkmale könnten Eingang in den Diversity-Check finden: findet sich zum Beispiel in einem Bereich einer Organisation eine bestimmte Ballung von Persönlichkeitseigenschaften, ist dies so erwünscht und produktiv (Fehr 2006)?

Mit jeder Normalitätskultur ist eine spezifische Wirklichkeitsdeutung - eine Weltanschauung - verbunden. Jede Normalitätskultur bildet damit auch einen Filter gegenüber vermeintlich „normalen“ Gedanken und einen Filter für Informationen, die in einer Organisation an Einfluss gewinnen können. Dies hat zur Folge, dass Denkräume etwa in Prozessen der Strategiebildung unnötigerweise eingeschränkt werden. Beredtes Beispiel ist das Unternehmen General Motors, das viel zulange davon überzeugt war, dass Benzin immer billig sein wird, keine anderen Informationen zur Kenntnis nahm, dachte, dass „big car big profit“ bringt und zum Schluss fast in Konkurs gehen musste.

Unter Bezugnahme auf Peter Senge kann davon ausgegangen werden, dass Reflexionsfähigkeit im Hinblick auf die „normalen“ Denkmuster eine Organisation zu einer zukunftsfähigen Organisation macht (Senge 1996). Eine multikulturelle Organisation ist demnach immer auch eine lernende Organisation. Gemeinsames Lernen wiederum ist nur möglich, wenn die Beziehungen zwischen Menschen diskriminierungsfrei gestaltet werden und überhaupt eine Vielfalt von unterschiedlichen Denkmustern vorhanden ist. In der Herstellung dieser Heterogenität von Kultur- und Denkmustern könnten gezielte Positive Maßnahmen ihren Sinn haben. Anti-Diskriminierungspolitik und Diversity Management werden so zu einem wesentlichen Baustein für Zukunftsfähigkeit schlechthin.

 

Literatur

  • Antweiler, Christoph (2007): Was ist den Menschen gemeinsam? Über Kultur und Kulturen, Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgemeinschaft
  • Cox, Taylor (1994): Cultural Diversity in Organizations. Theory, Research & Practice, San Francisco: Berrett-Köhler Publishers
  • Döge, Peter (2008): Von der Anti-Diskriminierung zum Diversity-Management. Ein Leitfaden, Göttingen: Vandenhoeck und Ruprecht
  • Fehr, Theo (2006): Big Five: Die fünf grundlegenden Dimensionen der Persönlichkeit und ihre 30 Facetten, in: Walter Simon (Hg.): Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitstests, Offenbach: Gabal, 113 - 135
  • Hartmann, Michael (2002): Der Mythos von den Leistungseliten. Spitzenkarrieren und soziale Herkunft in Wirtschaft, Politik, Justiz und Wissenschaft, Frankfurt am Main: Campus
  • Paulus, Jochen (2004): Macht durch Gardemaß, in: Bild der Wissenschaft, Heft 7, 84 - 86
  • Senge, Peter (1996): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart: Klett-Cotta
  • SINUS (2009): Diskriminierung im Alltag Wahrnehmung von Diskriminierung und Antidiskriminierungspolitik in unserer Gesellschaft, Berlin: Antidiskriminierungsstelle des Bundes

Homepage des IAIZ

Peter Döge, Dr. rer. pol., Mitgründer und Mitglied des geschäftsführenden Vorstands des Instituts für anwendungsorientierte Innovations- und Zukunftsforschung e.V. - IAIZ

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