Interkulturelle Integration durch Diversity Management

von Patrick Fick

„Diversity als Chance“ so lautete der Titel des ersten Fachkongresses zum Thema Diversity Management (DiM) am 5. Dezember 2007 unter der Schirmherrschaft von Bundeskanzlerin Angelika Merkel (vgl. Integrationsbeauftragte 2007). Nach der Charta der Vielfalt-Initiative der Integrationsbeauftragten der Bundesregierung ist damit wohl ein fachlicher wie medialer Höhepunkt von DiM erreicht, das Thema Vielfalt ist in der Politik angekommen, alle ernstzunehmenden politischen Parteien haben akzeptiert, dass Deutschland ein Einwanderungsland modernen Typs geworden ist.

Die gesamtgesellschaftliche Zunahme kultureller Vielfalt lässt sich in bemerkenswerter Weise an der Zunahme von Personen mit Migrationshintergrund aufzeigen. Für das Jahr 2005 verzeichnete das Statistische Bundesamt 15,3 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund in Deutschland, das sind knapp 19 Prozent der bundesdeutschen Bevölkerung, und von diesen besitzen 10 Prozent die deutsche Staatsbürgerschaft (vgl. Statistisches Bundesamt 2006, 75). Die demografische Entwicklung verstärkt dies zusätzlich: „Der Rückgang der Bevölkerung vollzieht sich ausschließlich bei den Deutschen ohne Migrationshintergrund“ (ebd., 79). Zukünftig wird der Anteil derer an der deutschen Gesamtbevölkerung, die einen Migrationshintergrund aufweisen also weiter zunehmen.

Von dieser Veränderung in der Sozialstruktur werden selbstverständlich alle gesellschaftlichen Bereiche betroffen sein: Schulen, Universitäten, Parteien und Verbände sowie Unternehmen. Die Zusammensetzung ihrer Mitglieder wird sich weiter ausdifferenzieren, sie wird vielfältiger werden. Neben dem Zuwachs von Menschen mit Migrationserfahrung finden weitere Entwicklungen statt, die Organisationen heute und in Zukunft mit einer heterogeneren Zusammensetzung ihrer Mitglieder konfrontiert und konfrontieren wird (vgl. Bissels/Sackmann/Bissels 2001, 403f.). Die Zunahme an erwerbstätigen Frauen oder die (notwendige) Einbindung älterer ArbeitnehmerInnen seien hier nur als Schlagworte erwähnt.

In den USA ist – wohl vor allem aufgrund ihrer Tradition als Einwanderungsland – die Diskussion und die Beschäftigung mit Vielfalt in Organisationen bereits seit Jahrzehnten Normalität. In Deutschland ist die Idee kulturelle Vielfalt zu organisieren und „Diversity“ im Unternehmen zu „managen“ oder zu steuern noch eher neu. Daher ist es nicht weiter verwunderlich, dass der (deutsche) Forschungsstand zu DiM uneinheitlich und eklektisch daherkommt (vgl. Becker 2006) und theoretisch fast ausschließlich auf praxisgenerierten ad-hoc-Theorien beruht.

Schon heute zeichnet sich ab, dass es verschiedene Auffassungen von DiM gibt und geben wird. Ist DiM eine Strategie, die von einem bestimmten Menschenbild ausgehend Chancengleichheit zwischen den unterschiedlichen Individuen herstellen will oder eine bloße Strategie um der eigenen Unternehmung einen möglichst glaubhaften Anstrich eben dieses Menschenbilds zu geben? Ein Fachforum auf dem bereits oben genannten Fachkongress Diversity als Chance beschäftigte sich beispielsweise mit der Frage „Was bringt Diversity Management an der Börse und in den Ratings?“ (vgl. Integrationsbeauftragte 2007).

Solange DiM nicht in dieser Form isoliert betrachtet wird ist die Beschäftigung mit ökonomischen Vorteilen legitim, sobald DiM jedoch auf den reinen Marktwert eingedampft wird droht Gefahr. Aufgrund der mangelnden theoretischen Fundierung als auch der praktischen Umsetzung von DiM bedarf es einer kritischen wissenschaftlichen Begleitung – gerade auch der Sozialwissenschaften –, um eine angemessene theoretische Basis zu finden und davon ausgehend kritische Begleitung und Evaluierung zu ermöglichen. 


Interkulturelle Integration als Schablone für Diversity Management
Der Begriff der interkulturellen Integration lässt sich in Verbindung mit dem Klassiker von David Thomas und Robin Ely, der drei verschiedene Umgangsformen mit kultureller Vielfalt in Organisationen beschreibt und analysiert (vgl. Thomas/Ely 2001 (Erstveröffentlichung 1996); siehe auch: Ely/Thomas 2001), gewinnbringend als Schablone für Diversity Management einbringen.1

Interkulturelle Integration wird als Integrationskonzept von Rainer Geißler in Anlehnung an das Konzept des kanadischen Multikulturalismus vorgestellt und entwickelt (vgl. Geißler 2005). Es beschreibt einen „humanen“ Mittelweg zwischen den Polen Assimilation und Segregation und unterscheidet zwischen den drei Grunddimensionen der sozialstrukturellen Integration, der sozialkulturellen Integration und der aktiven Akzeptanz.

Sozialstrukturelle Integration kultureller Vielfalt in Organisationen
Kernbereiche der sozialstrukturellen Integration von kultureller Vielfalt in Organisationen sind inzwischen mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) gesetzlich geregelt. Von außen werden auf diese Weise Vorgaben an die Organisationen herangetragen, deren Nichteinhaltung zudem sanktioniert werden kann.

Parallel zur Vorgabe des AGG lässt sich für die Dimension der strukturellen Integration das Ziel formulieren, Benachteiligungen abzubauen und insgesamt Chancengleichheit für alle Individuen und Gruppen, unabhängig ihrer jeweiligen kulturellen Verschiedenheit, zu gewährleisten. Die einzelnen Bereiche, die es hier zu beachten gilt, sind Macht & Herrschaft, Zugang & Aufstieg, Bildung, Lebensstandard & soziale Sicherheit sowie Institutionen (vgl. Abb. 1):

  • Politische Integration meint gleiche Chancen der Mitarbeiter bei der Einflussnahme auf wichtige Entscheidungen und Veränderungen in der Unternehmenspolitik. Damit kann u. a. ein bloßes Mitspracherecht bei Unternehmensentscheidungen gemeint sein, aber natürlich auch die Chance auf ungehinderte Ausübung des aktiven wie des passiven Wahlrechts bei Betriebsratswahlen.
  • Mit der positionellen Integration ist die Gewährung von Chancengleichheit bei der Rekrutierung von Personal erfasst, also sowohl der Zugang als auch der Aufstieg in der Organisation sowie darüber hinaus die Sicherstellung gleicher Bedingungen bei Entlassungen.
  • Bildungsintegration betrifft den Bereich der Weiterbildung als Kernaktivität von Personalentwicklung, der ebenfalls vor ungleichen Zugangsbedingungen nicht geschützt ist (vgl. ebd., 139f.).
  • Materielle Integration ist dann gegeben, wenn alle Mitarbeiter unabhängig von ihrer kulturellen Vielfalt gleiche Arbeitsbedingungen und Sozialschutz erhalten, dies kann z. B. den Anspruch auf einen Firmenparkplatz, die Bereitstellung eines Firmenwagens oder einer Dienstwohnung bis hin zu existenzielleren Fragen betreffen, wie beispielsweise der Entlohnung.
  • Institutionelle Integration: Während die vier vorgenannten Bereiche struktureller Integration – zumindest formal – vom AGG berücksichtigt werden und schon aufgrund dieses äußerlichen Drucks innerhalb der Organisation Beachtung finden müssen, ist der Bereich Integration in formellen, gerade aber  auch der, der informellen Institutionen etwas schwieriger zu fassen. Im Besonderen dann, wenn es um informelle Netzwerke geht, informelle Kommunikationsebenen, private Kontakte und Freundschaften oder Mentoren-Aktivitäten (vgl. Cox 1993, 195ff.). Hier können ungleiche Zugangsbedingungen weitere Ungleichheiten verursachen, denn „participation in informal groups in organizations plays an important part in the career success of individuals“ (ebd., 195).

Strukturelle Integration kann als Basis oder Fundament von DiM und damit interkultureller Integration verstanden werden. Kulturelle Vielfalt muss von der Organisation nicht nur unter dem Aspekt der Chancengleichheit beachtet werden, sie muss als kulturelle Ressource wertgeschätzt werden, andernfalls ist Diversity „not on the agenda except as a dash of spice to an otherwise monocultural menu“ (Fleras/Elliot 2002a, 23). Die Herstellung von Chancengleichheit ist zentral, sie allein reicht jedoch nicht aus, es ist darüber hinaus die Bemühung um sozialkulturelle Integration erforderlich.

Sozialkulturelle Integration kultureller Vielfalt in Organisationen
Im Bereich der soziokulturellen Integration von kultureller Vielfalt sind rechtliche Regelungen kaum möglich. Gleichzeitig ist sie jedoch ein zentraler Bestandteil, um eine gelungene interkulturelle Integration von Diversity im Unternehmen zu verwirklichen. Sozialkulturelle Integration bedeutet, einen Mittelweg zu finden zwischen einer homogenen Monokultur im Unternehmen, die mit dem Ansatz einer assimilativen Integration verfolgt wird. Die sozialkulturelle Integration kann unter dem Grundsatz Einheit-in-Verschiedenheit – oder, wie es im Original aus der kanadischen Integrationsdebatte bekannt ist, „unity-within-diversity“ (Fleras/Elliot 2002a, 38) – stattfinden.

Verschiedenheit–…

Die Einheits- sowie die Verschiedenheits-Dimension der sozialkulturellen Integration (siehe Abb. 1) wird ausgefüllt von je drei wichtigen Elementen (vgl. Fleras/Elliot 2002a, 37ff.; Geißler 2005, 57f.):

  1. Dem Recht auf sozialkulturelle Differenz. „(O)hne dass sie ihre Eigenheiten verlieren oder aufgeben müssen“ (Sangeeta 2007), haben alle Mitglieder der Organisation ein Recht auf kulturelle Eigenheiten und bekommen den Freiraum, diese zu pflegen. Egal, ob diese Vielfalt bestimmt oder geprägt ist durch ethnische Herkunft, Behinderung, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Alter usw..
  2. Dem Prinzip der sozialkulturellen Gleichwertigkeit. In Gruppen, egal ob homogen oder heterogen, ist der Vergleich verschiedener kultureller Normen und Verhaltensweisen wohl die Regel, aber „(t)he problem isn’t the comparison, but rather the universal tendency to see those other norms in a less favorable light“ (Gardenswartz/Rowe 1998, 77). Mit dem Prinzip der sozialkulturellen Gleichwertigkeit muss im Unternehmen dagegen gehalten werden und eine Unternehmenskultur angestrebt werden, in der keine kulturellen Eigenarten als höher- oder minderwertiger betrachtet werden.
  3. Der Herstellung gegenseitigen Respekts für die jeweiligen kulturellen Eigenheiten. Dabei wird im Kern auf die „Goldene Regel“ zurückgegriffen; zumindest wird hier aber die Annahme formuliert, „that those who are secure in their cultural background will concede a similar right to others“ (Fleras/Elliot 2002a, 40) und sich gegenseitiger Respekt somit gleichsam selbst verstärkt.

… in–Einheit

„Der Umgang mit Unterschieden kann so viel von unserer Energie verschlingen, dass wir darüber die Ähnlichkeit vergessen“ (Thomas 2001, 39). Und so ist neben der Verschiedenheit das Verbindende, das Einende und Gemeinsame bei der sozialkulturellen Integration unter dem Leitgedanken unity-within-diversity zentral. „Der Gegenpol Einheit markiert das Funktionserfordernis der sozialen Kohäsion. Er setzt dem Grad der Verschiedenheit Grenzen“ (Geißler 2005, 60), die hier im Anschluss an Geißler auf drei Ebenen der soziokulturellen Integration gezogen werden können (vgl. ebd. 60ff.)2:

Der kognitive Bereich lässt sich als ein Prozess der elementaren Akkulturation beschreiben. In diese Richtung argumentieren auch Harquail/Cox, die eine vollständige Assimilation der Organisationsmitglieder ablehnen, eine Assimilation zentraler Werte und Normen jedoch für unabdingbar halten und von einem Prozess sprechen, „in which the entering members assimilate a limited number of core behaviors and values while preserving important differences along other dimension“ (Harquail/Cox 1993, 167). Diese „verbindliche Ähnlichkeit“ (Hansen 2002, 14) erstreckt sich zuallererst auf eine gemeinsame Sprache aller Mitglieder im Unternehmen und ein geteiltes System einheitlicher Werte (vgl. Wagner/Sepehri 2000, 460), zu denen man in einem Unternehmen auch Integrität und Qualität zählen kann (vgl. Harquail/Cox 1993, 169). Der Grad der Verschiedenheit mit dem „a wide range of work styles and behaviors are defined as right, good, or appropriate“ (ebd.) wird also von der Organisation durch organisationsinterne Grundbedingungen, die jedes Mitglied betreffen, begrenzt.

Auch auf der Ebene der sozialen Integration wird die Verschiedenheit durch Einendes begrenzt. Gruppen, die sich nach der jeweiligen Gruppenzughörigkeit mehr oder weniger organisiert konstituieren, werden respektiert und sogar gefördert, jedoch müssen auch Räume geschaffen werden, in denen interkulturelle Kontakte stattfinden können. Jenseits der notwendigen Kommunikation im Betriebsablauf muss interkulturelle Kommunikation stattfinden, die ganz zwangsläufig mit Problemen und Missverständnissen einhergehen wird (siehe dazu Hoffmann 1994). Gegenseitige Toleranz gegenüber aller Unterschiedlichkeit muss als einendes Element betont und eingefordert werden. Fleras und Elliot machen auf die Paradoxie der Toleranz aufmerksam, denn „tolerance can actually reinforce domination, in the sense that tolerance is a matter of choice, and those who make that choice have the power to revoke it“. (Fleras/Elliot 2002a, 40). Eine „auf Toleranz aufbauende Unternehmenskultur“ (Vedder 2006, 19) muss also über einen langen Zeitraum fest etabliert, ja internalisiert werden, um gegenseitigen Respekt vor der kulturellen Verschiedenheit des jeweils anderen langfristig stabilisieren zu können.

Auch in einer Organisation lässt sich für den dritten Bereich der sozialkulturellen Integration, der identifikatorischen Ebene, von einer hierarchischen Doppelidentität (vgl. Geißler 2005, 59) sprechen. Es wird akzeptiert oder vielmehr erkannt, dass es multiple Identitäten gibt (vgl. Gentile 1998, 21ff.) und, wie es Hansen ausdrückt, jeder bereits als Person „Diversity“ repräsentiert (vgl. Hansen 2002, 13). In einer bestimmten Lebenssituation und dem jeweiligen Kontext steht somit die Identifikation als Angehöriger einer ethnischen Minderheit im Vordergrund, in einem anderen Kontext wiederum stärker die Identifikation als Mann, Homosexueller, Familienvater o.ä.. Als einendes Element sollte eine Unternehmenskultur geschaffen werden, in der die doppelte oder multiple Identität der Mitarbeiter in der Form in Erscheinung tritt, dass sich jeder zunächst als Mitglied der Organisation identifizieren kann, dann als Mitglieder der einen oder anderen je spezifischen Mehrheit oder Minderheit. Identifikationsfördernd sind hier gemeinsame Ziele, wie der Erfolg oder der Fortbestand des Unternehmens.

„This does not imply that a respect for and sensitivity to individual and group differences are not important – after all, the shared objective is not the survival of the firm at any cost – but rather this suggests that there are at least a few areas where our commonalities are as salient as our differences” (Gentile 1998, 23).

Denn „ohne verbindliche Ähnlichkeit, ohne geteilte Visionen und Missionen zerfiele Vielfalt in ihre Bestandteile“ (Hansen 2002, 14).

Diversity Management als Instrument aktiver Akzeptanz im Prozess der interkulturellen Integration in Unternehmen
Ein fruchtbarer DiM Ansatz bedarf nicht nur der Akzeptanz kultureller Vielfalt, es bedarf eines aktiven Umgangs mit ihr. Diese aktive Akzeptanz stellt damit eine wichtige Grundbedingung für die interkulturelle Integration in Organisationen dar, es bedarf:

  1. der Akzeptanz der faktischen Existenz von kultureller Vielfalt. Eine „Monolithische Organisation“ (Cox 1991), gekennzeichnet durch Homogenität und totale Dominanz einer einzigen Gruppe, erscheint allein unter Berücksichtigung der zunehmendenden Internationalisierung ohnehin nur noch als ein theoretischer Organisationstyp. Faktisch ist kulturelle Vielfalt in jeder Organisation (in steigendem Maße) vorhanden, diese Tatsache muss also zunächst als solche akzeptiert werden. Die Organisation darf Diversity nicht blind gegenübertreten.
  2. der Erkenntnis, dass die vorhandene und zu erwartende kulturelle Vielfalt in der Organisation integriert werden muss. Die Beweggründe, die zur Akzeptanz der Notwendigkeit von Integration führen, sind erfahrungsgemäß vielfältig und werden sich zwischen dem Streben nach ökonomischer Effizienz und ethisch/moralischen Motiven bewegen (vgl. Vedder 2006, 6).
  3. der Einsicht, dass es erforderlich ist Diversity aktiv zu fördern und eine Unternehmenskultur anzustreben, die kulturelle Vielfalt wertschätzt. Es bedarf eines ganzheitlichen Diversity Managements.

Die häufig strapazierte Vokabel der „Ganzheitlichkeit“ muss dazu zunächst übersetzt und mit Leben gefüllt werden. Ganzheitlichkeit meint in diesem Kontext, dass einer Organisation, die sich der interkulturellen Integration kultureller Vielfalt nähern möchte, ein tiefgreifender Wandel bevorsteht. Dieser Wandel soll und wird das Klima für Diversity kontinuierlich verbessern, er wird die Organisation und ihre Kultur verändern und muss gewollt sein. Ganzheitlichkeit meint aber auch, dass von diesem Wandel alle Unternehmensbereiche betroffen sind, jeder Winkel der Organisation und alle Stakeholder (Mitarbeiter, Manager, Kunden, Eigentümer usw.). In einem Modell aus fünf Komponenten, die hier nicht eingehender beschrieben werden können, fasst Cox all diese Ansprüche zusammen, die in einem solchen Ansatz von Diversity Management Berücksichtigung finden müssen (vgl. Cox 2001, 19).

Abbildung: Übersicht – Interkulturelle Integration als Schablone für Diversity Management

5 Dimensionen sozialstruktureller Integration in Organisationen

Axiom: Chancengleichheit

Macht & Herrschaft

gleiche Chancen zur Einflussnahme und Teilnahme an der Organisationspolitik

gleiche Chancen auf eine Führungs- oder Machtposition

politische Integration

Zugang & Aufstieg

gleiche Chancen auf Zugang sowie Aufstieg in der Organisation

positionelle Integration

Bildung

gleicher Zugang zu Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen

Bildungsintegration

Lebensstandard & soziale Sicherheit

gleiche Chancen auf ein bestimmtes Einkommen

gleiche Arbeitsbedingungen, Arbeitszeit sowie Sozialschutz

materielle Integration

Institutionen

gleicher Zugang zu formellen wie informellen Institutionen

institutionelle Integration

 

 

 

3 Dimensionen sozialkultureller Integration in Organisationen

Einheit in

Verschiedenheit

Kognitive Integration:

Recht auf sozialkulturelle Differenzen, Eigenarten und Eigenständigkeit

Elementare Akkulturation:

-     betriebsübergreifende Normen und Werte(z. B. Respekt, Diskriminierungsverbot, Integrität, Qualität)

-     betriebseinheitliche Verhaltensregeln(z. B. Anrede, Umgangsformen)

-     Kompetenzen (z. B. gemeinsame Geschäftssprache)

Soziale Integration:

Anerkennung der sozialkulturellen Gleichwertigkeit

-     Förderung von (Minderheiten- oder Lobby-)Gruppen

-     Unterstützung interkultureller Kontakte und Austäusche

Identifikatorische Integration:

Gegenseitiger Respekt

-     Kommunikation gemeinsamer Ziele, Visionen oder Missionen (z. B. Unternehmenserfolg)

 

 

 

3 Dimensionen der aktiven Akzeptanz von interkultureller Integration in Organisationen

Akzeptanz der Existenz und Faktizität von kultureller Vielfalt in der Organisation

Erkenntnis der Notwendigkeit der Integration kultureller Vielfalt in die Organisation

Einsicht der Erfordernis von aktiver Gestaltung unter dem Eindruck von kultureller Vielfalt: Diversity Management

Fazit
Der hier gegebene Einblick in den theoretischen Unterbau von Diversity Management dürfte deutlich gemacht haben, dass es sich um ein komplexes Thema handelt und nicht allein unter der Rubrik Unternehmens-PR abgeheftet werden darf. DiM kann mehr sein, wenn man bestrebt ist mehr daraus zu machen. Der in diesem Beitrag verkürzt dargestellte theoretische Ansatz sowie Gründe für DiM und Beispiele der DiM-Praxis in deutschen Unternehmen anhand von drei qualitativen Interviews wird in der Arbeit „Diversity Management in Deutschland. Ein Wandel des Umgangs mit kultureller Vielfalt in Unternehmen – Motor für einen gesellschaftlichen Perspektivenwechsel?“  ausführlich vorgetragen.

Deutschland als modernes Einwanderungsland erlebt derzeit einen Boom bei der Beschäftigung mit kultureller Vielfalt und Diversity Management. Befördert wird diese Debatte von der Diskussion um die Integration ethnischer Minderheiten, wenngleich der Ansatz des Diversity Managements den Vorteil hat, dass kulturelle Vielfalt breit gedacht wird und Chancengleichheit nicht nur für Menschen mit Migrationshintergrund gefordert wird, sondern für alle Minderheiten oder benachteiligten Gruppen in der Gesellschaft. Diversity Management bietet hier also die Chance, unter dem Aspekt der Gerechtigkeit und Chancengleichheit verschiedene Themen und verschiedene Gruppen miteinander zu verbinden.

Nachdem sich Unternehmen in anderen Migrationsgesellschaften schon länger intensiv mit DiM beschäftigt haben, wird dieser Ansatz auch in deutschen Betrieben, bis hin zum Mittelstand, immer breiter und intensiver diskutiert und angewandt, einigen Nachholbedarf haben sicherlich noch öffentliche Einrichtungen und insbesondere Behörden.. Bemerkenswert ist, dass sich Wirtschaftsunternehmen des Themas angenommen haben und zu einem wichtigen Akteur in der Diskussion um Gleichstellung von Frauen, Chancengleichheit von Menschen mit Migrationshintergrund, älteren Menschen, Menschen mit Behinderung sowie die Diskriminierungsfreiheit von Menschen verschiedener Religionen oder sexueller Identitäten werden. Damit wird deutlich, dass Deutschland, das vielfach als monokulturell geprägt beschrieben wird, auf dem Weg ist, pluraler und diverser zu werden, und die Gesellschaft einen Wandel erlebt, mit dem kulturelle Vielfalt alltäglicher und akzeptierter werden wird.

Diversity Management ist mehr als eine Modeerscheinung und mehr als ein geschicktes, dem Zeitgeist entsprechendes Marketing. Und doch bleibt DiM auch ein Instrument, um sich Wettbewerbsvorteile zu schaffen, Konkurrenten zu verdrängen, neue Kunden zu gewinnen und insgesamt einen ökonomischen Gewinn zu erwirtschaften. Dies mag man kritisch bewerten, jedoch muss dabei die Funktion der Unternehmen berücksichtigt werden. Wichtiger erscheint mir der Aspekt, dass Betriebe die Vorteile kultureller Vielfalt breit kommunizieren und ihren Mitarbeitern bei Konflikten zur Seite stehen. Sind in den Massenmedien ethnische Minderheiten nach wie vor unterrepräsentiert, so ist es bemerkenswert, wenn Unternehmen intern aber auch extern „Migrantenthemen“ und allgemein Themen von unterrepräsentierten oder benachteiligten Gruppen aufgreifen. Sie konfrontieren damit über die Unternehmensgrenzen hinweg eine Vielzahl von Menschen mit der in Deutschland vorhandenen Verschiedenheit und geben Anlass, über den Tellerrand hinaus zu blicken.

Die Möglichkeiten der Unternehmen sind schon rein quantitativ begrenzt, dennoch leisten sie einen wichtigen Beitrag zur gesamtgesellschaftlichen Diskussion um kulturelle Vielfalt und bewirken nachhaltig, dass die politischen Entscheidungsträger nicht in „monokulturelle Zeiten“ zurückfallen. Mit dem immer prominenter werdenden Thema Diversity Management tragen Unternehmen zur interkulturellen Integration beinicht zu einer Leitkultur bei, sondern zu einer gesellschaftlichen Kultur der Akzeptanz und Wertschätzung von kultureller Vielfalt in all ihren Facetten.

Anmerkungen
1.Thomas und Ely unterscheiden drei mögliche Perspektiven auf kulturelle Vielfalt in Organisationen, mit je unterschiedlichen Wirkungen: die Discrimination-and-Fairness, Access-and-Legitimacy und die Integration-and-Learning Perspektive (vgl. Thomas/Ely 2001; Ely/Thomas 2001).
2.Geißler greift diese drei Ebenen sozialkultureller Integration in kritischer Auseinandersetzung mit dem Assimilationskonzept Hartmut Essers auf und integriert sie als Dimensionen der kognitiven, sozialen sowie identifikatorischen sozialkulturellen Integration in das Konzept der interkulturellen Integration (vgl. Geißler 2005, 54).

Literatur

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  • Becker, Manfred/Seidel, Alina (Hrsg.) (2006): Diversity Management. Unternehmens- und Personal-politik der Vielfalt. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • Bissels, Sandra/Sackmann, Sonja/Bissels, Thomas (2001): Kulturelle Vielfalt in Organisationen. Ein blinder Fleck muß sehen lernen. In: Soziale Welt, Jg. 52, S. 403–426.
  • Cox, Taylor (1991): The multicultural organization. In: The Academy of Management executive, Jg. 5, Nr. 2, S. 34–47.
  • Cox, Taylor (Hrsg.) (1993): Cultural diversity in organizations. Theory, research & practice. San Francisco: Berrett-Koehler.
  • Cox, Taylor (2001): Creating the multicultural organization. A strategy for capturing the power of diversity. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Ely, Robin J./Thomas, David A. (2001): Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. In: Administrative science quarterly, Jg. 46, Nr. 2, S. 229–273.
  • Fleras, Augie/Elliott, Jean Leonard (2002): Engaging Diversity: Multiculturalism in Canada. 2nd ed., Toronto: Nelson Thomson Learning.
  • Gardenswartz, Lee/Rowe, Anita (1998): Managing diversity. A complete desk reference and planning guide. 2nd rev. Edition. New York: McGraw-Hill.
  • Geißler, Rainer (2005): Interkulturelle Integration von Migranten - Ein humaner Mittelweg zwischen Assimilation und Segregation. In: Geißler, Rainer/Müller, Daniel/Pöttker, Horst/Weber-Menges, Sonja (Hrsg.): Massenmedien und die Integration ethnischer Minderheiten in Deutschland. Problemaufriss - Forschungsstand - Bibliographie. Bielefeld: transcript, S. 45–70.
  • Gentile, Mary C. (1998): Managerial excellence through diversity. Illiniois: Waveland Press.
  • Hansen, Katrin (2002): Diversity Management: Vielfalt leben. In: Social management, Nr. 1, S. 10–15.
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  • Hoffmann, Edwin (1994): Management in Bezug auf kulturelle Verschiedenheit und interkulturelle Kommunikation. In: Jung, Rüdiger H./Schäfer, Helmut M./Seibel, Friedrich W. (Hrsg.): Vielfalt gestalten - Managing Diversity. Kulturenvielfalt als Herausforderung für interkulturelle Humanressourcenentwicklung in Europa. 1. Aufl., Frankfurt am Main: IKO-Verlag für Interkulturelle Kommunikation, S. 47–61.
  • Integrationsbeauftragte (2007): 250 Teilnehmer bei Diversity-Kongress in Berlin. 
  • Sangeeta, Fager (2007): Diversity - Was ist das eigentlich? Ein Überblick über Definitionen und Umsetzungsbeispiele. Heinrich-Böll-Stiftung. 
  • Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2006): Leben in Deutschland. Haushalte, Familien und Gesundheit. Ergebnisse des Mikrozensus 2005. Wiesbaden.
  • Thomas, R. Roosevelt (2001): Management of diversity. Neue Personalstrategien für Unternehmen. Wie passen Giraffe und Elefant in ein Haus? Wiesbaden: Gabler.
  • Thomas, David A./Ely, Robin J. (2001): Making Differences Matter. A New Paradigm for Managing Diversity. Erstveröffentlichung 1996: Harvard Business Review on Managing Diversity. Boston: Harvard Business School Press, S. 33–66.
  • Vedder, Günther (2006): Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland. In: Krell, Gertraude/Wächter, Hartmut (Hrsg.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung. München: Hampp, S. 1–23.
  • Wagner, Dieter/Sepehri, Payvand (2000): Managing Diversity - Wahrnehmung und Verständnis im Internationalen Management. In: Personal, Nr. 9, S. 456–461.

 

Patrick Fick, B.A. in Social Science, ist Studienstipendiat der Heinrich Böll Stiftung und studiert derzeit Soziologie und Sozialforschung an der Universität Bremen.

   

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