von Günther Vedder
1.) Diversity Management is a different way of talking about an old topic
Beim Diversity Management geht es um Fairness, Toleranz, Chancengleichheit sowie die Wertschätzung und Nutzung von personeller Vielfalt in Organisationen. Die DiM-Ziele werden nicht nur moralisch und juristisch, sondern vor allem ökonomisch begründet (das ist neu). Organisationen sind wirtschaftlich erfolgreicher wenn sie systematisch und angemessen auf die Bedürfnisse von heterogenen Kunden, unterschiedlichen Beschäftigten und vielfältigen sonstigen Stakeholdern (Geldgebern, Lieferanten, Behörden...) eingehen.
2.) Diversity (personelle Vielfalt) war und ist in jeder Organisation vorhanden
Das Feindbild des Diversity Management sind „monokulturelle Organisationen“, in denen eine dominante Personengruppe (meist weiße, inländische, gut qualifizierte Männer fortgeschrittenen Alters) alle Schlüsselpositionen einnimmt und die Spielregeln bestimmt. Allerdings ist selbst in solchen scheinbar homogenen Organisationen eine große Vielfalt an weiteren demografischen Merkmalen, Erfahrungen, Werten, Arbeitsstilen... vorhanden. Letztendlich handeln sehr individuelle Persönlichkeiten auf den Arbeits- und Gütermärkten.
3.) Die verschiedenen DiM-Dimensionen sind in Organisationen unterschiedlich wichtig
Sechs kaum oder gar nicht veränderbare Aspekte personeller Vielfalt haben sich als DiM-Kerndimensionen herausgebildet, die im Mittelpunkt stehen: Alter, Behinderung, Ethnizität/Herkunft, Geschlecht, Religion und Sexuelle Orientierung. Von besonderer Bedeutung sind dabei im internationalen Vergleich die Dimensionen Geschlecht und Ethnizität; in Zukunft wird die Dimension Alter immer wichtiger werden. Weitere Vielfaltsaspekte können von den Organisationen in die spezifischen DiM-Planungen einbezogen werden.
4.) Vielfalt ist kein Wert an sich! Vielfalt kann erwünscht aber auch nicht erwünscht sein
Da Diversity Management zur Erreichung ökonomischer Ziele betrieben wird, muss stets gefragt werden: Welcher Nutzen ergibt sich aus der Förderung einer bestimmten Ausprägung von Vielfalt für die Organisation? Daher werden z.B. RaucherInnen, nicht-englisch-sprechende oder alternativ gekleidete Beschäftigte in der Regel nicht besonders unterstützt. Selbst vielfältige Menschen mit geistigen Behinderungen haben es in und mit DiM-Organisationen sehr schwer, obwohl sie unter die Kerndimension Behinderung fallen.
5.) Heterogene Beschäftigte haben das Recht auf eine faire, ungleiche Behandlung
Um Diskriminierungen zu minimieren, müssen ungleiche Beschäftigte ihren besonderen Bedürfnissen nach auch unterschiedlich behandelt werden. Dieses Recht auf eine faire Ungleichbehandlung gilt für alle Organisationsmitglieder gleichermaßen. Eine Gleichbehandlung von Ungleichem würde hingegen die Ungleichheit fortschreiben. Eltern haben häufig ganz andere Wünsche und Bedürfnisse als kinderlose Beschäftigte, ältere Beschäftigte andere als jüngere KollegInnen und inländische Beschäftigte andere als MigrantInnen...
6.) Der konstruktive Umgang mit Diversity in Organisationen ist eine Führungsaufgabe
Der Begriff Diversity Management deutet darauf hin, dass es sich um eine Aufgabe für Führungskräfte handelt. Vielfalt muss gemanagt werden um ihre Vorteile besonders herauszustellen und ihre Nachteile zu minimieren. Im günstigsten Fall führt personelle Vielfalt zu kreativeren Lösungen und flexiblen Reaktionen auf Umweltanforderungen. Im ungünstigen Fall resultieren daraus verschleppte Entscheidungen, faule Kompromisse und eine überfordernde Komplexität für sehr unterschiedliche Organisationsmitglieder.
7.) Es gibt eine große Diversität von DiM-Systemen
Diversity Management geht nicht auf eine zentrale Publikation zurück, sondern wurde in den späten 1980er Jahren von mehreren BeraterInnen parallel entwickelt. An dem DiM-Gebäude wird seitdem permanent an- und umgebaut. Es gibt daher eine Vielzahl von DiM-Definitionen, -Maßnahmen und -Modellen. Eine Stärke des Konzepts liegt darin, dass es situativ auf die Besonderheiten einer Organisation zugeschnitten werden kann. Daraus folgt allerdings, dass existierende DiM-Systeme nur schwer vergleichbar sind.
8.) Diversity Management ist angewandtes Konfliktmanagement
Das DiM-Konzept minimiert oder erzeugt (je nach Zielsetzung) organisationale Konflikte, z.B.: (A) Durch Diversity-Trainingsmaßnahmen werden Vorurteile abgebaut und existierende Konflikte entschärft. (B) Ein Entwicklungsteam wird besonders vielfältig zusammengesetzt um innovative Lösungen zu generieren. (C) Durch die Wertschätzung homosexueller Beschäftigter werden latente Homophobie-Konflikte öffentlich ausgetragen. (D) Unter Termindruck werden vielfältige Meinungen gezielt unterdrückt (Standardisierung).
9.) Diversity Management ist ein Veränderungsprozess und kein Projekt
Beim Diversity Management geht es um die Veränderung der Organisationskultur hin zu einer „multikulturellen Organisation“. Solch ein anspruchsvolles Vorhaben lässt sich nicht in einem begrenzten Projekt bearbeiten – in dem weiten Themenfeld bleibt schließlich über Jahre immer noch etwas zu tun. Vielmehr leitet DiM einen längeren Veränderungsprozess ein, der personelle, finanzielle und strukturelle Anpassungen (DiM-Beauftragte/DiM-Budget/DiM-Abteilung) zur Folge haben muss, wenn er erfolgreich verlaufen soll.
10.) Diversity Management ist mehr bzw. etwas anderes als Frauenförderung
Was ermöglicht DiM denn Besonderes? Neben der ökonomischen Perspektive auf die Chancengleichheitsdiskussion vor allem einen differenzierteren Blick auf spezielle Personengruppen in Organisationen. „Die Frauen“ setzen sich bei näherer Analyse aus diversen Untergruppen zusammen, die in unterschiedlichem Maß benachteiligt werden. Zudem gibt es auch Männer, die nicht der dominanten Gruppe angehören und sich diskriminiert fühlen (ausländische, behinderte, ältere, schwule, nicht-christliche Männer; aktive Väter...).
11.) Diversity Management ist ein normatives Organisationskonzept und keine Theorie
Wenn man den Begriff „Theorie“ genau nimmt, dann sind moderne Managementkonzepte in der Regel theoriefreie Räume. Auch beim Diversity Management handelt es sich um ein normatives Organisationskonzept, dem keine geschlossene Theorie zu Grunde liegt. Allerdings können theoretische Zugänge aus unterschiedlichen Disziplinen herangezogen werden um einige DiM-Effekte zu erklären, z.B.: Psychologie (Vorurteils- und Stereotypenforschung), BWL (Humanressourcen-Ansatz), Soziologie (Macht- und Identitätstheorien).
12.) Der Gesamtnutzen von Diversity Management lässt sich nicht bestimmen
Die Kosten eines funktionierenden DiM-Systems lassen sich meist recht genau erheben. Auch einige Nutzen-Aspekte lassen sich messen und auf die DiM-Anstrengungen zurückführen, z.B. der Erfolg einer Marketing-Kampagne für türkische KundInnen. Andere Nutzen-Aspekte können nicht kausal mit den DiM-Bemühungen verknüpft werden, z.B. eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Ein Teil der positiven DiM-Effekte lässt sich nicht exakt abbilden und deshalb bleibt der unterstellte DiM-Gesamtnutzen eine „Glaubensfrage“.
13.) Der DiM-Begriff ist geschickt gewählt, verdeckt allerdings machtpolitische Aspekte
Der Begriff Diversity Management ist mit Bedacht gewählt und positiv besetzt: die Vielfalt wird gemanagt. Diese Umschreibung abstrahiert allerdings von den beteiligten Personen. Nicht die Vielfalt, sondern das Verhalten vielfältiger Personen wird beeinflusst, organisiert und kontrolliert (=gemanagt). Nicht von einem abstrakten System, sondern von Vorgesetzten, die in der Regel der dominanten Gruppe angehören und eigene Interessen verfolgen. Es bleibt die Frage ob diese Führungskräfte wirklich bereit sind Macht abzugeben!?
14.) Diversity Management fällt in Deutschland (noch) auf einen wenig fruchtbaren Boden
Mit Blick auf seine ethnischen Minderheiten ist Deutschland ein im internationalen Vergleich eher sehr homogenes Land. Die bisherigen gesetzlichen Regelungen zur Anti-Diskriminierung von Minderheiten auf dem Arbeitsmarkt hatten wenig Durchschlagskraft. Weder die Politik, noch die Gewerkschaften, Interessenverbände der Diversity-Zielgruppen oder die Journalisten haben DiM bisher stark gefördert. Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, wie weit sich Diversity Management in Deutschland bereits verbreitet hat.
15.) Die Wissenschaft wird sich mit Diversity Management immer schwer tun
Was genau Diversity Management ist, wie man die zentralen DiM-Begriffe definieren oder den DiM-Nutzen messen kann, ab wann man von einem funktionierenden DiM-System sprechen kann – all das bleibt unscharf und ein wenig beliebig. Die wissenschaftliche Analyse tut sich schwer mit dieser Unschärfe und der Komplexität des Themas. Andererseits: Wer die Vielfalt wertschätzen will, muss auch mit einer Diversität an (situationsbezogen sinnvollen) Definitionen, Maßnahmenpaketen, Schwerpunktsetzungen... leben können.
16.) Die zentralen Inhalte von DiM gehören zu den Zukunftsthemen für Organisationen
Die Trends zur Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und zum demografischen Wandel werden deutsche Organisationen noch lange beschäftigen. Insofern wird die Anwerbung, Wertschätzung und gezielte Einbindung vielfältiger Beschäftigter zu den Kernaufgaben der zukünftigen Personalpolitik gehören. Fairness, Toleranz und Chancengleichheit sind für viele Arbeitskräfte von zentraler Bedeutung – diesen Werten muss aus moralischen, gesetzlichen und ökonomischen Gründen noch stärker Rechnung getragen werden.
Dr. Günther Vedder lehrt an der Universität Trier am BWL-Lehrstuhl mit dem Schwerpunkt Arbeit-Personal-Organisation.